20個影響近代商業的決策

2007/08/12 09:37

商場如戰場，這是久經商場的人士總結出來的金玉良言。決策者審時度勢、發揮決策藝術的能力各不相同，因此所領導的企業才會在商戰中各有沉浮。美國《財富》雜誌近期刊登的一篇文章列舉了20個決策實例，有的決策英明讓人敬佩，有的決策卻愚蠢可怕，它們不僅塑造了整個現代商業世界，而且給人以深刻啟迪與教訓。

1876年：西方聯合電報公司大意失荊州

1876年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發明瞭電話，並先於伊萊沙·格雷幾小時申請了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將電話專利權賣掉。當然，他所瞄準的目標就是當時長途通訊業的霸主西方聯合電報公司。

但 是西方聯合電報公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請求，他認為，“電話”有太多的缺點，因此不能嚴格地作為一種通訊方式，這種裝置對他們來說沒有任何價 值。奧頓拒絕哈伯德不僅因為他們之間早有過節，而且他認為不管電話取得多大的成就，他的公司都有實力輕鬆地將貝爾逼出市場。

很 快，西方聯合電報公司就為它的短視付出了巨大的代價。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機而改從新成立的貝爾公司租借電話機。西方聯合電報公司不得不被動跟進， 利用格雷的專利以及托馬斯·愛迪生的設計推出了自己公司版本的電話機。隨後雙方之間爆發了激烈的訴訟之爭，西方聯合電報公司最終敗北，並被迫從貝爾公司租 用電話設備。

1903年：“安全剃刀大王”金·吉列開闢美國拋棄式物品時代

如今的美國到處充斥著可棄式尿布、可棄式相機等用後即可丟棄的一次性商品。但是當金·吉列在1903年開始銷售裝有一次性刀片的安全刮鬚刀時，美國人並未隨意接受它，因為這與美國人的節儉觀念相衝突。

當時男人刮鬚子是一件不容易的事，吉列也常常深受其害，因此他決定發明簡便的安全刮鬍刀。吉列花費了8年的時間研究如何將刀片變得足夠薄、足夠便宜，從而在其被用鈍之後可以毫不心疼地將其扔掉。功夫不負有心人，終於在1901年，他發明瞭第一把帶有一次性刀片的刮鬍刀，申請了專利，並成立了吉列公司。

第一次世界大戰時，吉列公司更是向美國軍隊提供了350萬把吉列刮鬍刀及3200萬個刀片，赴外作戰的美國士兵把吉列安全剃刀的影響擴展至全世界。

1906年：詹尼尼地震後打開金庫貸款給急需的人

當舊金山的地震將義大利銀行創始人詹尼尼從床上拋出時，他的腦海中只有一件事：他的銀行。他立刻與兩個僱員一起趕在大火將銀行吞沒前搶救出價值8萬美元的黃金。其他銀行的金庫則由於太熱而數周不能打開。並且詹尼尼隨後立刻向那些急需用錢的人貸款，幫助他們重建生活。

詹尼尼的這一舉動為他贏得了榮譽。詹尼尼是義大利移民的後代，他于1904年創辦了義大利銀行，他所服務的對象並不是富裕的少數人，他向任何擁有工作的人提供10美元到300美元不等的貸款。

是詹尼尼使住房抵押、購車貸款及其他消費信貸方式得到進一步的普及。1945年之前，他的名聲已經響徹海內外。他的義大利銀行也更名為美洲銀行，位居全球最大銀行之列。

1914年：福特向工人提供每天5美元的報酬

1914年，亨利·福特宣佈，將工人的工作時間從9小時減為8小時，並且向工人提供每天5美元的報酬，這是之前2.34美元工資水準的兩倍多。

這一消息猶如晴天霹靂擊中了美國人民。一時間，成千上萬人聚集到工廠門口尋求工作，同時也有不少媒體指責福特犯了一個巨大的經濟錯誤。自從1913 年他的汽車生產線開工以來，他為不能留住工人而煩惱。370％的工人流轉率使他不得不每年雇用幾乎5萬人才能保持1.4萬人的勞動大軍，從而使生產不受影 響。福特希望每天向工人的口袋裡放5美元可以獲得更多的回報，即不僅可以大批量生產汽車，還可以佔領大部分市場份額。

在某種意義上，每天5美元報酬的舉措似乎改變了一切。歷史上第一次一位主要的工業家提出了僱主和僱員之間的合同不應該僅僅包括工資。

1925年：西爾斯零售大擴張

金斯·羅伯特·伍德一戰後歸來發現，連鎖商店開始席捲全國，通過產品價格手冊郵購的業務受到衝擊。1921 年，伍德向他的新僱主蒙哥馬利－沃德公司指出，公司有四個分銷點、一個組織有效的採購體系以及良好的聲譽，如果公司能夠利用這些優勢便能競爭過其他連鎖 店。但是伍德的意見沒有被管理層採納，並於1924年被開除。伍德隨後加入了西爾斯羅巴克公司，後來成為公司的總裁。

伍德意識到城市對零售商店的重要性，因此一上任，他就開始了行動，包括在哪開設新店，誰將來管理它們。西爾斯早期的一些店舖選在城市外的高速公路旁邊，這似乎有些滑稽，但是後來，隨著城市的擴張，這些店被容進了城市之中。

3年之內，西爾斯的零售商店已經擴張至300多家。在西爾斯，伍德被尊為西爾斯零售擴張之父。

1929年：樂天派梅裏爾大蕭條來臨前賣掉手中的股票

美國美林證券公司的創始人查爾斯·梅裏爾被人們稱為樂天派，雖然他出身貧窮，卻靠個人奮鬥躋身華爾街。梅裏爾對股票投資有著驚人的洞察力，在1929 年美國大蕭條來臨之前他預測到股市將會遭受重創，因此早在1928年梅裏爾就開始提醒他的顧客出售手中的股票，幾乎所有的人都對他的意見嗤之以鼻。但是梅 裏爾相信自己的判斷，及時將公司的大部分股票兌成現款，從而讓美林證券公司逃過了那場大劫難，梅裏爾也將由於這一明智之舉而永載美國金融界史冊。

梅裏爾還最先提出股票和債券並不只是投機者的股掌玩物，它們還是美國普通大眾的有效生財之道。他努力將小投資者造就為現代市場的基礎，1945年，美國只有16％的家庭投資于股票，而如今這一比例已高達50％。

1935年：汎美航空公司飛越大洋

20 世紀30年代的美國商業界陰霾籠罩，破產屢見不鮮，不過也有少數例外，汎美航空公司就是其中一例。自從查爾斯·林德伯格1927年單獨飛越大西洋之後，航 空業就迅速發展。汎美航空公司的老闆胡安·特裏普決心成為國際航空業的領頭羊。起初，汎美航空公司嚴格上來說提供的是郵件服務。後來，特裏普意識到捎帶一 兩個乘客有助於提高利潤，因此他就在機艙裏安放了兩個座椅供乘客使用。

不僅如此，特裏普還將目標放得更遠——中國。這簡直是瘋狂的舉動，因為存在一系列的困難，比如缺乏跑道、導航簡陋等，並且也不能確定到亞洲的航線有市場。但是特裏普還是付諸實踐，1935 年11月汎美航空公司開闢了橫渡太平洋的China Clipper航空郵件服務，並在一年後迎來了第一個乘客。1939年，汎美航空公司又第一個開始了跨大西洋服務Yankee Clipper。1935年至1940年之間，進行國際飛行的美國人數量大增。是特裏普的決定刺激了大規模國際航空的騰飛。

1950年：愛德華茲·戴明對戰後日本產業起死回生功不可沒

1950 年的愛德華茲·戴明在美國還是一個名不見經傳的統計學家，之前僅到過日本一次，但是他卻清楚地知道如何解決日本戰後的經濟問題。戴明指出，對品質的追求是 提高生產力、獲得更多利潤、創造更多就業機會的關鍵。他表示，如果日本公司採取他提出的14個品質管理原則的話，它們的產品在5年內將達到世界級標準。

戴明從1950年到日本指導品質管理後持續長達近40年，且前二三十年幾乎每年都去。結果也確如戴明所預料的那樣，日本的產品品質贏得了全球的信賴。

由於戴明對日本品質管理指導的成功，美國人突然警醒，原來日本企業經營成功的背後竟然有一個美國人居功最大，因此開始對戴明另眼相看。從80年代開始，為了應對來自日本的挑戰，美國企業採用了戴明的14個管理原則，戴明在美國開始名聲大噪。

1955年：露絲·漢德勒在新興電視媒體上打廣告促銷

1955年，美泰玩具公司創辦人之一、後來“芭比娃娃”的創意者露絲·漢德勒接到ABC公司的一個電話，問她是否願意贊助“米老鼠俱樂部”的表演，並問她美泰玩具公司是否願意花50萬美元在電視臺播放一年的電視廣告。

這並不是個小數目，它相當於美泰公司當時的資本凈值。並且當時電視廣告的效應還不被人所知，也沒有得到充分的利用。那時的玩具業也幾乎根本不做廣告宣傳，只滿足於耶誕節之前在一些大城市做一些促銷活動。

然而，在接到電話之後的一個小時內，漢德勒和她的丈夫埃利奧特給了ABC公司一個肯定的答案。從此，他們在電視媒體上打廣告銷售玩具產品。漢德勒在自傳中寫道，在做電視廣告之前，80％的玩具是在耶誕節前六周內售出的，而電視廣告的播出刺激了孩子們整年對玩具的需求。



1957年：風險投資大王阿瑟·羅克資助“八個叛逆”創辦公司

1956 年，諾貝爾物理獎得主威廉·肖克利衣錦還鄉，在舊金山成立了肖克利半導體實驗室，同時還將八個知名的工程師及科學家招至麾下，其中包括戈登·摩爾、尤金· 克萊納。後來，由於肖克利與這八位相處不甚融洽，這八個人決定一起離開尋找新的僱主。肖克利憤憤地稱他們為“八個叛逆”。

當時年僅31 歲的阿瑟·羅克聞訊後，建議八個人一起工作的最好方法就是他們一起創業成立自己的公司，而非成為別人的手下。不過有一個小問題：資金。因此羅克提供了一個 融資計劃，這八個人分別擁有新成立公司10％的股份，他們提供的資產就是所擁有的技術，羅克的海登－斯通投資銀行擁有剩下的20％股份。

羅克開始四處奔走尋求創業資本，1957年他接觸的第36家公司費爾柴爾德照相器材公司終於同意資助成立費爾柴爾德半導體公司，根據協議投資公司以後有權將其買下。

羅克當時並沒有意識到他發現了創辦公司的一種全新的方式，同時也是加速新技術開發及創造個人財富的神奇法則。矽谷由此開始迅速發展壯大。

1964年：IBMCEO托馬斯·沃森推出System/360電腦

如果買了一台新電腦，結果舊電腦上的一切文件都無用了，印表機也不管用了，它們之間互不相容，你需要重寫程式，你肯定快要發瘋了吧。不過別擔心，那是IBM在1964年推出System/360之前才會發生的事情。

一些人士認為，System/360 是歷史上最大的商業豪賭。當時正值IBM巔峰之際，CEO托馬斯·沃森卻將整個公司的命運壓在計算相容性這個概念上。為了研發System/360電 腦，IBM雇傭了6萬多名新員工，建立了5座新工廠，投入了50億美元。終於在1964年System/360誕生了，歷史上第一次，世界上的電腦有了一 種共同的語言。由此引發了電腦和商業領域裏的一場革命，並永遠地改變了世界。

1970年：柯特·弗勒德對“保留條款”提起訴訟

柯特·弗勒德是美國聖路易斯一個棒球隊的外場手，他對棒球運動員合同中的“保留條款”提出質疑，他認為這是不公平的，也是非美國的，棒球運動員應該有轉會的權利。1969年耶誕節前夕，弗勒德給棒球委員鮑伊·庫恩寫了一封信，請求庫恩建議其他俱樂部接收他參加1970年的賽季。

但是，庫恩拒絕了他的請求。弗勒德提起上訴，結果法院判他敗訴。雖然他為此舉付出了巨大的代價，不過，弗勒德的質疑產生了很大的影響，1975年棒球投手達維·麥克納利和安迪·梅瑟史密斯在對“保留條款”的挑戰中勝訴。從而改變了運動業界的運作模式，它標誌著終身運動員向行動自由的職業運動員的轉變。

1972年：福特公司對Pinto車的安全問題置之不理

20 世紀70年代初，福特公司的熱銷品牌Pinto車發生多起車毀人亡事故，但由於沒有發現問題的所在，因此公司召回委員會經投票反對召回。大約一年以後，他 們發現是油箱存在問題，但是他們決定不採取行動，他們的邏輯是小型車本來就是不安全的。並且公司還對減少汽車油箱起火的可能性進行了損益比較。

這一消息一經公佈後，反響可想而知，福特被一系列公開發表的言論指責為了謀取利益無情地以犧牲人的生命為代價。但實際上，通過分析比較，將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。

1980年在一次昂貴的召回之後，福特公司停止了Pinto的生產，但消費者對公司的不信任感更有破壞力。

1975年：沃爾特·裏斯頓批准自動櫃員機計劃

雖然不知道為什麼，但是約翰·裏德知道他是對的。所幸的是他的老闆——花旗董事長沃爾特·裏斯頓與他有相同的信念：技術能夠與銀行業相結合。因此在1975年，裏斯頓同意了裏德的計劃。兩年之後，花旗銀行上市了，接著幾乎一夜之間，花旗建成了400多臺自動櫃員機的網路。

新技術的採用受到了客戶的認可，自動櫃員機的使用量迅速攀升，一句妙語在當時流傳開來：“花旗從來不睡眠。”到1981年之前，花旗在紐約所佔的存款份額已經增長了一倍。競爭對手這才意識到問題的嚴重性，它們停止嘲笑花旗“沒有靈魂的機器”，開始跟進自動櫃員機的設置計劃。

1980年：雷金納德·瓊斯選定傑克·韋爾奇為接班人

在傑克·韋爾奇成為美國通用電氣公司的代名詞之前，他是一個反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作風，因此公司總部的管理人士與他格格不入。並且剛開始的時候，他並不在首席執行官繼任候選人名單之列，因為他太年輕、太急躁，而且口吃。但是，當時的首席執行官瓊斯力排眾議，在1980年任命韋爾奇為他的接班人。

也許瓊斯在通用電氣所做的最好的決定就是選擇了一個改變通用決策方式的決策者——韋爾奇。在韋爾奇的領導下，通用公司從一家市場價值在美國上市公司中排名第10的企業發展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界級大公司。瓊斯曾經指出，選擇接班人的首要就是不要選擇與自己相像的人。其次就是要展望未來的環境，選擇一個適合未來環境的人，而不是適合自己任職環境的人。

1983年：薩姆·沃爾頓批准了衛星系統計劃

世界最大零售企業沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓並不是高新技術發燒友，但是在1983年，他聽取了一個下屬的2400萬美元的投資計劃。這個人就是負責公司數據處理的格倫·哈伯恩，他建議建立一個衛星系統。

沃 爾瑪無疑將成為嘗試這項技術的第一個吃螃蟹的零售企業。風險是存在的，但它卻有兩大賣點，第一就是它有助於事必躬親的沃爾頓與員工之間的交流，因為沃爾頓 堅持到每一個店舖視察，但隨著連鎖店數量的擴張，這變得越來越困難。第二就是衛星系統有助於沃爾頓及時了解庫存、跟蹤每個店的日銷售額、新產品的上架等問 題。

四年之後，衛星系統的建成使得沃爾瑪的銷售業績一路飄紅。1985年，衛星系統完工前兩年，沃爾瑪的銷售額為84億美元，而10年後已經升至936億美元，再10年後達到2880億美元的歷史最高記錄。

1984年：“Mother Bell”與“Baby Bell”分離

以“貝爾媽媽”著稱的美國電話電報公司（AT&T） 在美國稱霸近一個世紀之後，受到了來自美國國會、聯邦電信委員會及司法部等反壟斷的壓力。因此在1982年，公司董事長查利·布朗宣佈，AT&T 自願在1984年1月1日將公司分拆，保留設備生產企業西電、貝爾實驗室以及公司最盈利的長話業務，將7個市話業務部門分離出去，也即“貝爾寶寶”。

當時，許多人士認為布朗會保留“貝爾寶寶”而剝離西電。但是布朗認為，擁有長話業務及技術兩項資產可以使AT&T像以前一樣強大，並且可以輕鬆擊敗“貝爾寶寶”們的競爭。

這是一個從來沒有遇到過殘酷價格競爭現實的人所做出的決定。結果我們可想而知，AT&T迅速失去了許多客戶，並且今年1月31日沒能擺脫一個“貝爾寶寶”西南貝爾電信公司宣佈以160億美元將其收購的命運。

1985年：安迪·格魯夫砍掉存儲晶片生產業務

上世紀80 年代，英特爾的主營業務記憶體受到了來自日本企業的挑戰，日本的記憶體生產廠家以價廉物美的優勢在很短的時間內使英特爾感受到了競爭和生存的壓力。有關數 據顯示，英特爾曾為此連續6個季度出現虧損，這樣的業績令業界對其能否生存下去表示了極大的懷疑，英特爾的管理層也圍繞是否放棄記憶體業務而一度展開了激 烈爭論。

當時，在所有人的心目中，英特爾就等於記憶體，但格魯夫卻力排眾議，堅決砍掉了記憶體生產的業務，並把微處理器作為公司新的生產重點。到1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導體企業，甚至超過了當年曾在記憶體業務上打敗過它的日本公司。

1985年：德崇證券商品有限公司寫了一封“高度自信”信函

一個二月的深夜，一個名叫卡爾·伊坎的無名之輩想敵意收購美國飛利浦石油公司，但不幸的是他缺少80億美元，這會妨礙他計劃的實施。但是垃圾債券大王邁克爾·米爾肯發明瞭一種利用垃圾債券籌集資本的新方法，因此伊坎向米爾肯供職的德崇證券商品有限公司求助。

最後，德崇公司同意在次日早晨草擬一封信函，信中指出公司“高度自信”可以籌集到足夠的資金。雖然最後伊坎放棄了敵意收購飛利浦石油公司的計劃，但是敵意收購公司的時代從此開始。僅在1986年，美國就發生了3973宗接管、合併、及收購案，涉及總成本高達2360億美元。

2000年：傑裏·萊文認為不需要保護性措施

2000 年1月，網路巨頭美國線上公司宣佈以換股及債務方式，收購世界最大的媒體公司時代華納公司。時代華納董事長傑裏·萊文認為這簡直是“天作之合”，由於他對 這次傳統和新興媒體結合所產生的巨大商機深信不疑，以致于他堅決反對採取任何限制性的保護措施，即如果買方的股票價格下降至某一水準以下，買方將可以重新 改寫交易條款。

不幸的是，兩家公司剛一宣佈它們之間的合併，網際網路泡沫就爆破了，美國線上的股票價格驟跌。由於沒有保護措施，時代華納不能就交易重新談判。時代華納的一些管理人士敦促萊文以美國線上的股價急劇下跌為藉口取消這次合併。

但是萊文並沒有聽取這些建議，依然固執己見，從而使得曾經擁有價值750億美元的公司100％股份的時代華納股東如今只擁有價值約750億美元的公司45％的股份