2024年7月12日 星期五

談台塑集團過去與未來

 

談台塑集團過去與未來

 

這是篇讀者建議寫的文章. 坦白說,我一向不太喜歡接受點菜. 因為我寫東西是隨興的. 我不喜歡在壓力下寫東西(除非給錢). 但一來我實在不知道最近要寫什麼, 二來,有意思的是,台塑集團是我職場生涯少數算是服務過/打交道的台灣大企業. 20多年前台塑麥寮大建設的年代,我每一週都至少要跑一趟麥竂. 處理各廠的網路和控制系統(DCS). 記得當時會先經過一個路邊都在挖蚵仔的村落,然後突然轉進一條筆直的大馬路,數百公尺都是檳榔攤, 路的最底就是台塑麥寮廠區的大門. 這是個難忘的回憶.

 

我查一下2023年以營收論,台塑集團在台灣企業集團中排名第三,次於鴻海和聯華神通, 今年應該還會再輸給台積電,不過就台灣經濟史來看,台塑集團是排名第一最久的集團. 而且台塑集團也有很長時間是全世界獲利率最高的石化集團. 造就這一切的當然離不開王永慶和他所設計的集團上下游整合.

 

雖然現在都以台塑九寶形容台塑集團的9家上市櫃公司. 不過一般人大概知道,台塑集團真正的核心還是在最初的四寶─以成立時間為台灣塑膠工業(台塑, 1954)、南亞塑膠工業(1958)、台灣化纖(台化 1965)和最後成立的台塑煉油石化(塑化, 1993).

 

台塑最早的產品是PVC, 結果王永慶發現下游的工廠拼命嫌和壓低他的價錢,反手把PVC作成塑膠皮,價格卻翻了一倍,在賭爛協調下游的惟二工廠根本不鳥他下,於是決定開了南亞和對手拼. 所以台塑和南亞是上下游的關係. 台化最初是作化學纖維的,和早年的遠紡(現在叫遠東新世紀)一樣被歸在紡織股, 但因為是大阿哥的地盤,大阿哥掌權後,石化類一些高獲利的廠開始被歸在台化底下,於是轉型成為了塑化類股. 至於最後登場的塑化,則是石化業的上游─煉製. 台塑自此可以自己進口原油、再煉油。一方面賣油,一方面壓低成本,更進一步可以自己掌控石化原料.

 

我不確定現在如何,但至少十幾年前,麥寮是全世界最大的一貫化石化園區. 透過地下管線連接各廠,以及工廠的高度自動化. (20多年前,麥寮一間工廠裡面應該不會超過20), 讓台塑集團成為毛利最高的石化企業.

 

這也是我個人最佩服王永慶的地方,因為他很像我認識的美國商業文化, 那就是經營者永遠在想,要怎麼提高效率和降低成本,以及透過整合(美式多為購併)來提高綜效. 我相信即便是90歲的王永慶都還在想這件事. 這是今天很多台灣大型企業的老闆都辦不到的.

 

除此之外,王永慶時代台塑集團還有一套非常了不起的制度─幕僚制.(我不確定這個制度現在還有沒有,還是名存實亡). 簡單地說,台塑集團有二套體系,一套體系就是負責日常營運的經理制. 而幕僚體系則是負責研究如何提高效率、或是降低成本、建立新制度這類屬於規劃的工作. 台塑的幕僚有多少人呢? 20多年前有一千初頭. 你就知道王永慶是玩真的.

 

我隔壁公司70多歲的老闆就是出身台塑幕僚. 據他很得意的說,當年台塑幕僚就是高人一等,因為這些人不但要懂工廠,而且經常被派去海外學習,不時要出報告, XX石化是怎麼作這件事的,而我們是這麼做的? 改進意見是什麼? 壓力很大,但學的比人家多. 不停的增進效率、改進制度、降低成本,另一方面不停地拓展新的可能,這就是台塑集團能在台灣基本上不產石油的大環境下,依然能創建石化王國的原因.

 

然而從另一面看,不管是王永慶或是王文淵時代,除了石化相關投資和長庚醫院外,基本上台塑集團沒有什麼投資算的上是成功的. 不管是汽車、PDP面板(當年和LCD競爭的規格)DRAM…和目前的越鋼或是成天在大力廣告的生醫生技或是沒人聽過的電子商務

 

原因其實也很簡單,就是人.

Again, 我不知道現在. 但以前台塑最愛找的就是是成大和高雄工專. 這種人通常不像台清交這種聰明但自以為是,而是相對聰明但務實. 我記得20多年前碰過一個台塑的高專是交大的. 那個年代,雖然是高級專員,但一年可以拿100萬的獎金,再加上薪水,一年大概160~180萬左右. 他就很得意的告訴我, 雖然他的同學在竹科可以拿到200多萬, 問題是操的要死還常要加班, 但他在台塑基本上是準時上下班, 壓力也輕很多. (p.s 那個年代,要成為高專是很難的,多數人最多只升到專員)

 

所以你大概可以想像,那時的台塑就像個非常有效率的公家機構, 除非有貴人提拔, 否則想憑個人才華快速爬升並不容易. 但相對非常穩定,待遇也不錯. 所以會留下來的,基本上就是追求穩定的人. 也因為管理層大抵都是這樣的人, 所以你要投入新行業很難. 或是你是個很有創意或想大膽嘗試的人,除非有背景,也很難留下來. 這種企業往往都是由上而下的決策,上面的想做什麼,下面才會動起來. 而且如果我之前寫的台灣接班人問題一樣,隨著管理層愈來愈老化,制度會愈來愈僵固和保守.

 

台塑集團另一個問題就是喜歡給自己人做. 這或許是源自王永慶時代的利潤中心. 就像政府的資訊案很喜歡找一個號稱獨立的資策會來規劃一樣. 台塑集團裡有很多只是接案再轉包的機構. 再加上或許是派系的問題,台塑裡面很多東西都是特定廠商在供應.甚至是二包再三包.

 

不過說真的,以上說的問題對家大業大的台塑來說根本不算事. 以台塑近年開始把石化重大投資從亞洲轉向美國(Texas & Louisiana), 就石化本業的投資來看,台塑還是夠專業的. 至於這幾年的獲利不佳, 坦白說,石化產業吃的就是景氣和成本財,也就是石化產品有一個標準售價(國際期貨價格),一個就是賺價格上揚,另一個就是比同樣價格下誰的成本低(當然還有量大). 台灣媒體都說台塑集團獲利不佳是因為供給過剩, 對我來說倒不如反過來是因為需求下降,這自然和世界工廠─中國受到杯葛,以及自身的景氣下滑有很重要的關係.

 

至於洩大溼胡扯的過度依賴中國,那真是扯中之扯. 我相信至少30年前王永慶就知道,台塑沒有辦法長期在台灣發展石化,除了台灣不產油外,很少有石化廠會設在人口密集的城市的. 再加上石化產品最好是接近客戶(工廠),以20多年前去看,設在中國沿海(寧波),再靠海運往台灣調度絕對是最好的選擇方案.

你不能賺了20年,就因為這2年萎縮了,就說這是個錯誤的決策. 這是典型的台灣外行嘴砲文化.

 

那麼台塑集團真正的隱患是什麼? 答案就是接班人.

王永慶時代是標準的開明專制. 獨裁者一個人就可以拍板所有的事,所以決策很有效率. 另一方面他又很開明,願意傾聽各方意見後作出決定. 所以帶領集團蒸蒸日上.

到了第二代,走上了家族共治. 或者說家族和老臣共治(七人或九人決策小組). 看似平安渡過了家族因為分家而造成集團分裂. 但由於第二代的人數很多,其實每個人都在集團裡發展自己的勢力. 王文淵雖然是總裁,但絕對沒有他阿伯那種看家族成員誰不順眼,就把當事人叫來臭罵一頓甚至直接趕出集團的能耐.但因為台塑這條船夠大,再加上王永慶設計的運用財團法人和海外基金把大家硬綁在一起, 所以基本上不會出事. 可是如果交到第三代呢?

 

別忘了,王文淵已經77歲了, (王瑞華和王瑞瑜則是65歲上下), 雖然台塑集團宣稱要成為專業經理人制. 可是別忘了,透過當年王文洋揭露的王家海外四大基金後,大家才發現,原來王家控制的台塑集團股票,除了檯面上的交叉持股以及財團法人(長庚與七小長庚, 一般被戲稱白雪公主和七矮人), 王家真正直接持有的台塑集團股份也高的驚人.

 

這種持股比例,再加上第三代不見得有第二代這種傳承家族企業的共識, 以及通常第三代同輩之間,也不像第二代可能從小還有玩在一起的感情, 所以很多的家族分裂都是發生在第三代(如泰山企業). 我想這才是王文淵目前該費心的.

 

 

落落長寫了一堆,我自己都覺得有點亂. Anyway, 如果你想問能不能投資台塑? 我自己沒什麼台股,不過說真的,寫完這篇反而想去買了. 答案很簡單,王家持有的台塑(集團)股票比你想的還要多很多. 如果台塑出事了,你絕對不是死最慘的那個.

 

其次,台塑有沒有問題? 現在肯定比王永慶時代差多了. 至少我從前同事聽到,一些內部管理或是員工操守部份都比已經差多了. 但就像郭台銘收入下滑30%,還是比你高1萬倍一樣. 我覺得這是個問題,但不是大問題. 至少就大方向來看,台塑還是對的.

 

至於我說的接班人嘛, 除非你真的愛台塑,想長抱一輩子,否則這種事給王文淵去擔心就好了.

 

最後聲明: 我對台塑沒有什麼研究了, 以上只是純個人心得. 講的有些事可能早就和現在不同了. 你可以指正我. 但如果要依此去做投資, 本人不負責任.

2024年7月2日 星期二

談劉德音退休

 

談劉德音退休

 

不知為何, 近期Youtube 一直推給我二段談台積電劉德音為何提早退休的分析影片.

 

首先,我必須坦誠,我不知道真正的原因. 但,一來因為我的學生也問過我同樣的問題, 其次,我對影片裡的專家所談的理由非常不認同. 所以僅以本文來談談我個人的論點.

 

為什麼劉德音退休是件受人注目的新聞, 除了台積電對台灣經濟影響重大外,從數字上來看,劉德音擔任董事長不過才6(2018-2024),年紀也不算大(69), 還比接任的魏哲家(70)年輕1歲。如果要看經營績效,台積電不管市值或EPS, 獲利數字, 至少到目前為止,高峰都是出現在劉德音任內. 那麼劉德音的退休,似乎就成為了一個迷團.

 

迷團再加上台灣媒體的愛八卦,於是這就成為了台灣茶餘飯後愛談的話題. 問題是: 很多人又莫名其妙地覺得用八卦加緒在台積電這種高大上的護國神山上,似乎很不專業. 於是專家們就分析出了一個對我來說很奇怪的結論─劉德音是為了在美國建廠的決策失敗負責下台.

 

我在很多年前寫過談談蔡力行時,就對當時有些專業人士說,蔡力行被拔官是因為,蔡在金融風暴時選擇砍資本支出,而不是增加資本投資.這種觀點很不認同。 我就提出像台積電這種等級的公司,資本支出的增加或減少, 並不是執行長可以獨自決定的(當時蔡只是CEO, 張忠謀是董事長).

 

同樣的,台積電要不要去美國設廠,你很清楚,這絕對不是純商業或專業評估下的決定. 而是有高度的政治色彩. 即便不管政治, 這麼大的投資案,也勢必要經過董事會的通過,如果說是決策錯誤,那為何是董事長要負責而不是CEO或全體董事都要負責? (魏哲家是CEO, 也是董事之一).


而且難道就因為劉德音係決策錯誤下台,所以新任董事長上台後就會修正錯誤”?

另一個說法, 劉是為了美國設廠"進度落後"而負責下台. 這個說法就更不專業了. 以權責來說,董事會(長)負責的是重大決策(如要不要去美國設廠).  CEO負責的是執行.  如果董事會通過美國設廠,  但進度遠遠落後,那要負責的是CEO 而不是董事長.

 

寫了這麼多,那到底為什麼? 以下是我個人想法.

 

答案很簡單,那就是雙首長制是不可行的. 不相信的話,你去看看接下來法國會發生的事,你就知道了.

 

劉德音和魏哲家是張忠謀時代雙接班人競爭制度下的雙雄,只不過最後結果並沒有分出勝負,而是變成一位是董事長(劉德音)和一位CEO兼董事(魏哲家). 也就是沒有輸家的結果. (當時還有一位蔣尚義, 但考量年紀,蔣應該只是拿來陪練的)

 

這種雙接班人或三接班人制度從何而起我不知道,但最有名的是GEJack Welch的三接班人. 這當初是個很有名的成功商業教案,透過三位接班人的競爭,讓公司業績蒸蒸日上以及接班人和董事的固定交流來找出最適的接班人.

 

只不過二十年後來看,這卻是最失敗的接班人案例.

 

答案很簡單,當最終答案公佈,一人勝出後,失敗者不甘屈居昔日對手之下,只能黯然離開. 然後呢? 就和以前的太子之爭一樣,檯面上看似是皇子間的競爭,但實際上卻是各個派系的爭鬥.因為大家都在押寶,只要自己的主子當上太子(或皇帝),就會自此平歩青雲. 所以當上面的人輸掉離開公司,走的不會是只有他一個人,而是下面整掛的人馬. 對即位的新皇來說,敵對勢力走了當然是好事,但對公司來說,卻是二派的菁英集體離開. 元氣大傷.

 

不相信的話,你可以去查看看,最後勝出者─Jeff Immelt 2001就任CEO +Chairman, 一直到2017年退休,這段期間GE股價和S&P 500同期間的相比.落差有多大.

 

類似的情況也發生在郭台銘曾經要求底下事業群頭頭競爭接班人,並以爭權奪利是好漢,期勉內部競爭. 然後碰上金融風暴,郭就不再提了.

 

既然如此,那為何張忠謀敢這麼做? 很簡單,在2012年張忠謀選擇劉德音和魏哲家擔任雙接班人時,台積電不但是業界龍頭(晶圓代工)而且是個非常利基型的公司. 簡單地說,張忠謀吃定了,接班人出來後,輸的人也沒有地方去.

 

當時Intel看不起台積電,三星還沒開始做代工. 輸的難不成要去聯電? 事實上當年惟一的路就是去中國,靠政府的扶持,重新開闢一個新天地.

 

但問題是在此之前,已經有個慘痛的經驗─中芯的張汝京. 這位大哥一方面要面對內部的人事鬥爭,後來又被台積電以侵害專利為由狠狠的教訓了一頓,被迫離職. (當年台積電和中芯和解的條件之一,就是要求張汝京必須離職). 有這種例子在前,誰還敢去? (後來不信邪的蔣尚義,在中芯國際和武漢弘芯的教訓,再次印證了這個道理)  

 

那麼到了2018年雙接班人要分出勝負時呢? 以事後諸葛來看,張忠謀弄出個不分輸贏、二人都有獎的方法. 是當下最好的答案。除了考量前述的,如果分出勝負可能造成人才流失外,另一個原因是三星在2017年正式跨足晶圓代工,不同於聯電或中芯,這可是台積電當時真正的敵手,任何人才流到敵對陣營,都可能造成彼長我消,自然策略上一定以要穩住陣腳為第一考量.

 

最後,回到一開始的問題,為何劉德音要在2024年退休? Again, 我不是算命的,也不是他兒子或台積電董事,我自然無法知道真正的原因. 分析了半天,或許只是劉單純的想退休或是照顧家人。

 

但如果要從商業的角度,我只能說雙駕馬車本來就是不太行得通的制度. 當初張忠謀會設計雙駕馬車也是當時時空環境考量下最好的制度, 但隨著中國先進技術被制裁、三星最先進製程遠落後台積電,當年迫使台積電必須走雙駕馬車制度的背景/威脅已不在,再加上多了6年的整合,雙方派系應該不再像6年前競爭時那樣壁壘分明了,當然是該讓公司回歸到最有效率運作的時候了.

 

Anyway, 我不知道真正的原因是什麼. 但自認我的答案,比什麼劉德音是為美國設廠決策負責,或是張忠謀在背後指揮這類名嘴分析”, 應該要更務實一點. 但這只是我的猜測,不代表真正的答案.

2024年6月22日 星期六

台灣產業真有那麼不堪?

 



我有很長時間沒寫blog, 有時登入後台,看到每天都還有幾百人瀏覽, 都感覺該去吃慚愧棒棒糖了. 沒寫主要是過去幾個月心力都放在教學上. 我的課基本上算是無菜單料理,都是老師週末時想到什麼,整理一下,週二就上課了. 有些投影片甚至是上課前2~3小時才做完。以我教過的二個學期來說,教的看似一樣,但大概只有50%是重覆的. 自然沒有心力想別的.  

Anyway, 學期結束了,也該回正軌了. 剛好今天看到一篇文章.

 

不計台積 台企成長淪4小龍末座

https://www.chinatimes.com/newspapers/20240620000552-260110?chdtv

 

讓我節錄其中一段:

但在排除台積電後,前百大企業市值平均規模僅140億美元,低於日本369億美元、香港365億美元、印度328億美元;整體企業的平均規模為12.3億美元,低於印度19.6億美元、日本15.9億美元、香港15.7億美元。

2023年台灣企業獲利的平均毛利率、淨利率為25.7%、13.57%,利潤率低,會受到國際匯率變化,影響國際競爭力;與4小龍前百大企業營收成長率相比,台灣企業平均僅7.5%、R&D平均金額3.03億美元、跨國併購金額62億美元,都是4小龍中最後1名。

蔡鴻青表示,排除台積電後才是台灣經濟的真正樣態,企業的競爭力在全球市場中仍有待提升,企業規模就是國際競爭力的憑證;並提醒,台灣的家族企業保守,不太去併購、融資,雖然企業資金狀況好,相對其他國家,台灣企業在國際市場中併購力道不足。

這個說話的風格,坦白說,很像本站常提到的某數字大溼. 又是個標題很聳動, 講話很漂亮,但其實暴露說話者根本不了解台灣經濟的本質.

 

先談作者提的,相較日、港、印前100大企業,台灣前100大企業扣除台積電平均市值規模很小.

 

我不知道作者為何不提韓國. 你知道日、港、印這些國家的大企業都有些什麼特色? 那就是這些國家基本上都是屬於財閥式,或是統包式的企業. 也就是這家大企業可能又做電信、又做零售,甚至也造汽車. 也因此這些國家普遍存在貧富高度差距. 以韓國來講,十大財閥佔了韓國70% GDP, 卻只提供12%的工作. 換言之,同樣的畢業生,你進了三星和一家小公司,薪水可能相差1~2. 這種全包式的財閥,本身資本額就大,市值當然很驚人. 而且這種國家,你會發現前十大公司市值加起來,可能比後面11~100加起來還大很多.

 

我記得十多年前曾和某大學商學院院長小小爭辯一下, 因為他說三星很偉大, 我說你把台積電+鴻海+宏達電(當時還是很威的)+聯發科+友達 就是三星了. 只不過台灣的制度不允許這麼做罷了. 

 

那台灣呢? 台灣和這些國家很不同的是,台灣是一個以中小企業為主的地方.

什麼叫中小企業,依台灣的標準是指實收資本額在新台幣1億元以下或經常性雇用員工在200人以下的公司.

你可以猜看看,在台灣有154萬多家公司裡,有多少屬於中小企業?

 

 

答案是接近99% (98.83%).

這差別在那裡? 以一部手機的製造來說,三星電子可能只有幾十個供應商(大部份零件都三星電子自己或子公司作的). 但一部iPhone 在台灣或中國,可能變成數千個供應商. 每一個供應商都只做其中1~2個零件, 所以非常專精. 而且因為競爭,大家都會想辦法提高效率或降低成本,甚至研發新的技術.

 

這是台灣受到很多美國和德國學者推崇的完全競爭市場和變形蟲組織. 可是在台灣很多大溼嘴裡,卻變成了低毛利、只會做代工的可憐蟲.

 

我在最後一堂課和學生講了一個叫”Pick and Shovel”(鏟子和圓鍬)的概念. 這是源自加州淘金熱時,大家發現最後賺到的錢的不是那些挖金子的, 而是賣鏟子和圓鍬.

 

我之前有寫過類似文章. 很多人都覺得應該做老闆比較爽, 但其實作老闆除了壓力大, 如果垮了就完了. 相反的,作員工的,反正只有技術在身,公司不好就換老闆就好.

 

今天不管是Adidas, Nike, Puma…誰的球鞋賣得好,反正後面代工的都是台廠. 代工廠的利潤的確不能和品牌比,但風險低很多啊.  你怎麼可能說,品牌才是成功, 代工是無能? 你看到的都是成功品牌”, 你有看到每年有多少品牌就死在沙灘上?

 

同樣的,為什麼台廠研發費用偏低? 因為除了少數公司如台積電、聯發科這類公司 , 代工廠很多研發,一部份由客戶(DELL, APPLE, META…)分走了,另一部份由供應商分走了, 台灣的碎片化和分散化的分工,讓一家公司不用負擔巨額的營運費用和研發費用. 這真的不好嗎?

 

另一個這篇文章沒提到的是,台灣去掉台積電變得很平凡. 那麼是否相比時,也把Toyota, 騰訊、Reliance Industries 從日本、香港和印度去掉後相比呢? 不是應該 Apple to Apple, Pear to Pear ?

 

此外,該文還提到台灣的國際購併力道不足. 首先必須承認台灣多數企業國際化程度低是真的. 但用購併來衡量一家或一國企業的競爭力真的是種奇怪的理論. 因為購併,特別是跨國購併本身就是件高風險的事, 這就像你不能說台灣每年敢從十分瀑布往下跳的人很少,所以台灣人的冒險性普遍不足.

 

事實上,跨國購併多半在品牌、通路或是一些特許行業(如金融、電信), 目的是為了快速進入該國市場。台灣企業並不是不會做跨國投資. 而是因為台灣是偏製造業為主. 因此設廠多傾向獨資而不是直接購併現有當地公司. 對我來說,拿跨國購併當一國產業競爭力分析,這又是個奇怪的論點.

 

這篇文章並不是要故意唱好台灣. 而是這就是台灣經濟結構的現況. 一直以來,都有專家鼓吹台灣應該走向日、韓的大公司、品牌制. 但事實上,這種大公司往往因為缺乏彈性和效率,決策過慢,而逐漸失去競爭力, 而與此同時,又佔據了國家大量的資源. 造成社會嚴重對立. (你去看看日、韓、港、印的貧富差距就知道)

 

我之前也寫過類似的例子. 這些國家的經濟就像一塊地長了幾棟大樹. 樹很高樹葉很盛密,所以看起來欣欣向榮. 也很顯眼, 大家也都知道這些大樹. 可也因為樹太茂密, 樹底下寸草不生. 反觀台灣,像是一塊長滿雜草的野地, 看起來很亂. 卻可以養活一個生態系.

 

天災來了,樹不太會倒. 可是萬一倒了,就很難救起來. 野草很難抵抗大型天災, 但問題是天災過後,幾個月後野草又活了起來. 而且這種情況是建構在沒有政府扶植,自己野蠻成長的特殊奇景.

 

台灣政府搞個好幾次要扶持特定產業, 如兩兆雙星(面板、DRAM), 或是生技產業, 現在的綠能產業... 說真的搞了這麼多年,除了30多年前的台積電,後面的這些除了拿來炒股, 我真的想不到有哪些是成功的.

 

Anyway, 台灣有一堆自己為是,拿著美國教科書看台灣,卻根本沒有太多真正產業經驗的學者,再加上一堆只會下聳動標題,不探究竟的媒體, 和後面更多不思考無腦跟推的群眾, 恐怕才是台灣的未來隱憂吧!